“Una maggiore instabilità rappresenta una sfida aggiuntiva per il ruolo del CFO”

Un anno fa, Miguel Bragança ha vinto il premio Chief Financial Officer of the Year agli Investor Relations and Governance Awards di Deloitte. Ora, alla 37esima edizione, è nuovamente nella rosa dei finalisti , proprio in un momento in cui l'instabilità dei mercati pone nuove sfide per il ruolo di CEO. In un'intervista scritta con ECO, partner degli IRGAwards, illustra nel dettaglio le strategie che possono essere seguite per dare maggiore stabilità alle organizzazioni, in un mondo sempre più frenetico e complesso.

Stiamo vivendo un ciclo di grande instabilità geopolitica ed economica. Come gestire i cicli di finanziamento, che hanno una logica di medio-lungo termine, con così tanta incertezza e così tanti shock in un arco di tempo breve?

Negli ultimi anni abbiamo vissuto tempi difficili a causa dell'instabilità geopolitica e della pandemia, che hanno generato incertezza sull'evoluzione delle principali economie mondiali. Questo contesto di grande incertezza e volatilità ha condizionato l'attività delle imprese e la crescita economica, con un impatto sulla prevedibilità degli indicatori futuri, sui tassi di interesse, sul costo e sull'accesso ai mercati dei capitali e, in generale, sulle decisioni strategiche. In scenari di crescente incertezza, adottare un approccio strutturato e prudente è essenziale per garantire la resilienza e la sostenibilità delle organizzazioni. In queste situazioni, diventano particolarmente critici l'analisi degli scenari, il mantenimento di una struttura di capitale conservativa, lo sfruttamento delle "finestre" di mercato e una comunicazione trasparente, affidabile e continua con gli investitori.

L'elaborazione di scenari consente alle aziende di visualizzare diversi futuri plausibili, identificare opportunità e, soprattutto, rischi, al fine di sviluppare preventivamente risposte strategiche adattive. Identificando i rischi e considerando molteplici scenari, l'organizzazione può anticipare i cambiamenti nell'ambiente esterno , preparandosi ad essi e, in tal modo, riducendo l'esposizione e mitigando i possibili impatti negativi, contribuendo di conseguenza alla resilienza e all'adattabilità organizzativa.

Questa analisi di scenario e anticipazione del rischio tende a consigliare, in uno scenario di maggiore incertezza, una struttura patrimoniale e finanziaria più conservativa, con una maggiore quota di risorse proprie e di debito a lungo termine, consentendo così la preservazione del capitale e della liquidità e riducendo di conseguenza la vulnerabilità dell'azienda negli scenari più avversi.

In uno scenario di maggiore incertezza, l'accesso a queste fonti di capitale e finanziamento tende a scarseggiare, motivo per cui è essenziale dare priorità all'acquisizione di queste risorse in situazioni in cui sono disponibili a costi ragionevoli, anziché cercare di trovare il momento che consente di minimizzare il costo corrispondente. In condizioni di maggiore instabilità, la forza e la resilienza organizzativa acquisiscono maggiore rilevanza in relazione alla riduzione al minimo dei costi finanziari a breve termine.

In questa situazione, una comunicazione trasparente, affidabile e continuativa con i diversi stakeholder e in particolare azionisti e finanziatori è ancora più importante, per attenuare gli effetti delle asimmetrie informative, con evidenti benefici nella capacità di accesso ai mercati e nei relativi costi. Pertanto, la combinazione di analisi di scenario, una struttura di capitale conservativa, la capacità di sfruttare le opportunità di mercato non appena si presentano e una comunicazione trasparente e continua rafforza la capacità di risposta e la solidità delle aziende in periodi di incertezza.

L'attenzione rivolta all'identificazione dei rischi e allo sviluppo di scenari porta le organizzazioni a dover sviluppare una capacità di pianificazione e controllo più agile, che comprenda indicatori finanziari e non finanziari.

In che modo questa instabilità ha avuto un impatto diretto sul tuo ruolo?

L'instabilità comporta ulteriori richieste per i team e, in particolare, per il ruolo che il CFO svolge in un'organizzazione. Ne sono un esempio le crescenti difficoltà nei processi di pianificazione e controllo, dovute alla maggiore imprevedibilità dell'evoluzione delle variabili aziendali critiche, la gestione del rischio, con lo sviluppo di meccanismi aggiuntivi di mitigazione e rilevamento precoce dei cambiamenti, e il livello di richiesta nella comunicazione con i diversi stakeholder , che deve essere ancora più rapida ed efficace, assicurando che tutte le parti coinvolte siano ben informate sui potenziali impatti derivanti da una maggiore imprevedibilità.

Pertanto, una maggiore instabilità rappresenta una sfida maggiore per il ruolo del CFO a diversi livelli .

L'attività di monitoraggio, la qualità dei dati, la selezione, il controllo e, soprattutto, l'interpretazione degli indicatori di performance organizzativa sono fondamentali, ma richiedono anche una maggiore complessità. I cambiamenti strutturali generano cambiamenti nelle relazioni causa-effetto e di conseguenza la necessità di rivedere dati e indicatori critici, priorità, piani e spesso alcune decisioni.

Ciò si traduce in una maggiore difficoltà nel monitoraggio e nel controllo delle attività e in una sfida continua per garantire la qualità delle decisioni dell'organizzazione, soprattutto quelle più critiche e strategiche. A tal fine, è fondamentale una cultura continua di “sfida allo status quo ”, di messa in discussione dei possibili impatti delle decisioni, soprattutto negli scenari più negativi. Tutti possiamo commettere errori. Tuttavia, è fondamentale garantire, soprattutto in scenari di maggiore instabilità, in cui alcuni riferimenti del passato vengono radicalmente alterati, che non vengano commessi errori (per inerzia o per azione) che incidano in modo irreversibile sulla solidità dell'organizzazione e che, ove possibile, vengano colte alcune opportunità legate al cambiamento.

La suddetta attenzione all'identificazione dei rischi e allo sviluppo di scenari porta le organizzazioni a dover sviluppare una capacità di pianificazione e controllo più agile, che includa indicatori finanziari e non finanziari , con un impatto diretto sul carico di lavoro, sui processi e sull'organizzazione della funzione finanziaria, che non può essere minimizzato.

Questa pianificazione dinamica, come già detto, dovrebbe comprendere non solo la revisione degli scenari di base, ma anche piani di emergenza: anticipare scenari avversi, tra cui l'identificazione, la valutazione e l'attenuazione dei rischi strategici commerciali, finanziari, operativi, di mercato e di conformità, nonché la creazione di piani di risposta, è un elemento essenziale di questo esercizio.

La comunicazione continua dell'azienda si applica, nel caso del CFO, con particolare attenzione alla comunicazione con la comunità finanziaria, compresi gli investitori azionari, obbligazionari, le agenzie di rating, i partecipanti al mercato e, soprattutto, i supervisori. È necessario uno sforzo supplementare per comunicare gli effetti attesi sulla situazione economica e finanziaria dei diversi scenari possibili. Ciò ha ulteriori ripercussioni in termini di cicli di comunicazione più intensi e brevi e di revisione delle variabili da comunicare, come le analisi di sensibilità.

Come accennato in precedenza, è fondamentale la capacità di garantire che l'azienda sia pronta ad accedere al mercato in qualsiasi momento. Ciò si riflette nella velocità dei cicli di chiusura dei conti e nella continua preparazione dei processi di emissione, nello sviluppo di relazioni durature con gli investitori e, soprattutto, nella salvaguardia del capitale fiduciario.

Con quale scenario state lavorando in termini di evoluzione dei tassi di interesse e delle condizioni di finanziamento in senso lato?

BCP elabora le proprie proiezioni basandosi su diversi indicatori, tra cui variabili macroeconomiche e indicatori rilevanti per l'attività bancaria.

A fine ottobre 2024, BCP ha presentato al mercato il Piano Strategico per il quadriennio 2025-2028, basato sulle proiezioni di diverse istituzioni internazionali, nonché sulle proprie previsioni interne. Così, nel Piano noto come Valorizar, abbiamo considerato la convergenza dell'inflazione a livelli prossimi al 2% e l'evoluzione dei tassi di interesse di riferimento dell'eurozona verso un livello anch'esso prossimo alla normalizzazione, cioè a quello che molti chiamano tasso di interesse naturale.

In ogni caso, nei diversi processi di pianificazione degli scenari base, BCP tende a utilizzare i tassi di interesse impliciti nei forward in ogni momento, anche perché la teoria economica indica che si tratta di stime imparziali dei tassi futuri. In altri esercizi di proiezione, come gli scenari ottimistici o di stress , vengono utilizzati tassi e costi di finanziamento coerenti con le ipotesi macroeconomiche in essi implicite. In ogni caso, al momento, sia il margine finanziario che il costo del rischio di BCP presentano una sensibilità storicamente relativamente bassa alle variazioni dei tassi di interesse .

Tuttavia, siamo ben consapevoli che potremmo assistere a una certa volatilità nel breve termine dovuta a fattori esogeni, come l'impatto delle tariffe commerciali, ed è per questo che BCP ha rafforzato la propria resilienza accumulando capacità e risorse strategiche, operative e finanziarie, evidenti nella sua risposta a contesti significativamente avversi, come quelli sperimentati durante il lungo periodo di tassi di interesse negativi e di incertezza. Pertanto, sia per la sua posizione patrimoniale, sia per la liquidità o il modello di business, BCP si trova in una posizione molto solida, che le consente di affrontare con facilità anche i cicli economici o le situazioni di finanziamento più avverse.

Nel mondo moderno, un CFO è fortemente coinvolto nella preparazione e nello sviluppo di strategie a medio e lungo termine.

Considerando che il tema di questa edizione degli IRGAwards è l'evoluzione e il cambiamento, quale ruolo possono svolgere i CFO come agenti di cambiamento all'interno delle organizzazioni?

Attualmente viviamo in un ambiente in continua evoluzione e cambiamento. I CFO, grazie alla loro visione globale e simultanea delle organizzazioni e del mercato finanziario, svolgono un ruolo cruciale come agenti del cambiamento, assicurando che il cambiamento sia realmente allineato con gli sviluppi del macroambiente esterno e che sia sostenibile nel breve, medio e lungo termine, aggiungendo valore strutturalmente per i diversi stakeholder e contribuendo alla solidità del modello di business e alla resilienza dell'organizzazione.

Pertanto, un CFO nel mondo moderno è fortemente coinvolto nella preparazione e nello sviluppo di strategie a medio e lungo termine , identificando, tra gli altri, tendenze, opportunità e rischi, cercando di rifletterli in piani e proiezioni di scenari coerenti, che includono l'ottimizzazione dell'allocazione delle risorse finanziarie, umane e tecnologiche.

Per garantire il successo di questa strategia è inoltre essenziale la funzione di monitoraggio e controllo della sua evoluzione e delle performance organizzative, attraverso indicatori quantitativi e qualitativi, in particolare delle iniziative più strutturali, per raggiungere gli obiettivi definiti, nonché per interpretare le cause di eventuali scostamenti e la necessità di revisione. Il successo del cambiamento dipende dagli incentivi giusti e da una comunicazione efficace. I CFO devono prestare particolare attenzione allo sviluppo di KPI, sempre più rilevanti, e alla loro articolazione con il sistema di incentivi.

Fondamentale è anche la capacità di comunicare in modo chiaro gli effetti dei cambiamenti in corso, garantendo il coordinamento tra la comunicazione interna ed esterna, in particolare con gli agenti e gli organi di vigilanza del mercato finanziario, assicurando l'allineamento nell'attuazione della strategia delineata.

In questo modo, il CFO deve contribuire a una cultura di trasformazione, innovazione e sfida, concentrandosi sulla generazione di valore, bilanciando le prestazioni a breve e lungo termine e la resilienza organizzativa , in modo che le organizzazioni siano preparate a sfruttare le opportunità e le sfide emergenti da contesti avversi.

In sintesi, i CFO devono essere i garanti della resilienza e della generazione di valore duraturo delle organizzazioni, contribuendo, in team, al loro adattamento di successo a un ambiente in continua trasformazione.

Con l’evoluzione dei temi ESG, questo elemento acquisisce maggiore peso nelle decisioni di investimento?

Come ho già detto l'anno scorso, le questioni ESG sono estremamente importanti per le istituzioni e non possono essere considerate solo una questione normativa.

L'attenzione delle aziende alle problematiche ambientali, sociali e di governance deve essere vista allo stesso tempo come una necessità e un'opportunità per uno sviluppo sostenibile, generando crescenti responsabilità soprattutto nel caso del sistema finanziario, date le funzioni che gli vengono attribuite dal potere politico in termini di allocazione delle risorse finanziarie alla trasformazione del modello economico. Inoltre, le tematiche ESG assumono sempre maggiore rilevanza nelle decisioni degli investitori istituzionali, sempre più attenti alle politiche ESG delle organizzazioni in cui investono, con l’obiettivo di mitigare i rischi, garantire migliori rendimenti nel lungo termine e contribuire alla sostenibilità del nostro modello economico e sociale.